2004年五礦成為中國企業第一大海外并購案的主角。
　　當時中國五礦發盤收購市值約55億美元的加拿大諾蘭達公司，該公司是世
界第三大鋅及第九大銅生產商，五礦的收購價格達到了近60億美元。這是當時
國際礦業市場金額最大的一項收購。五礦和諾蘭達簽訂了排他性協議，雖最終
因種種原因未能成功，但諾蘭達高度評價了五礦的專業水準。這樁收購案的流
產給五礦人帶來了很多的遺憾，但更多的是思考。
　　隨著五礦從貿易型企業向資源型企業嬗變，其獲取資源的方式也在尋求突
破。
　　2006年，中國五礦、國家開發銀行與智利國家銅業公司簽署《聯合開發智
利銅資源項目協議》。根據協議，中國五礦和智利國家銅業公司成立合資公司
，后者將在今后15年內通過合資公司向五礦提供約84萬噸金屬銅。更為重要的
是，五礦同時擁有在2009年前后獲得后者GABY銅礦25%~49%股份的選擇權。這
是中國企業在拉美地區最大的投資項目，但合作并非一帆風順。早在2004年11
月APEC會議期間，雙方就已經簽署了諒解備忘錄，2005年5月，雙方結束了新
一輪談判，然而到2005年9月，銅價從3000多美元/噸猛漲至約8500美元/噸。
智利國會和社會輿論均認為受益者是合資公司，而非智利國家銅業公司，因而
反對這門“婚事”，正式協議遲遲未能簽署。后來五礦集團公司總裁周中樞親
赴智利游說時任國家銅業公司總裁維拉蘇，為最后正式簽署協議奠定了基礎。
　　周中樞總結道：“海外并購應量力而行，循序漸進。所謂量力而行，就是
指你的資金夠不夠，其次就是你了不了解對方的文化，在業務上達到1＋1＞2的
效果，在文化上形成1＋1＝1的效果；至于循序漸進，就是要講究策略，中國
企業‘走出去’往往要求控股，這容易引起別人的警惕，發達國家的表現尤為
明顯。在五礦和智利國家銅業公司合資的過程中，我們先成立合資公司，然后
再向資源領域滲透，這種迂回的方法就不會招致對方的反感。”
　　發展壯大中的中國企業都有“走出去”的意愿，但并不是所有的企業走出
去都能夠獲得成功。周中樞認為，“走出去”的主體必須有較強的專業能力：
“企業要具有豐富的國際化經驗。實踐表明，一個企業只有通過長期的國際化
經營實踐才能形成營銷、投資、金融等國際化人才隊伍，并將跨國經營管理經
驗逐步轉化成企業‘走出去’的內在能力。”這恰恰是中國五礦的優勢所在。
　　中國五礦自成立以來就以礦產品貿易為主業，自上世紀70年代末開始設立
海外機構，經過近30年的發展，海外布點初具規模，機構遍布世界五大洲，目
前在17個國家和地區設有45家海外機構。中國五礦為“走出去”儲備了一大批
礦產資源方面的專業人才，搭建起遍布全球的網絡。1996年11月，五礦海外第
一家控股公司———“中國五礦香港控股有限公司”在香港成立，這是五礦海
外機構向區域化管理、集約化經營、規模化發展目標邁進的一次大膽嘗試。在
五礦香港控股公司模式取得成功之后，1999年12月1日，五礦第二家海外區域
控股公司“中國五礦南美控股有限公司”在巴西成立。控股公司的成立使得五
礦集團公司在香港地區和南美地區的經營實現了統一管理、規模經營，加強了
抗風險能力，實現了資源共享。控股公司模式進一步增強了香港公司和南美公
司在國際市場上的競爭實力。
　　2003年至2004年，中國五礦成功收購北美第二大氧化鋁生產企業Sherwin
氧化鋁廠51%的股權，初步突破了國際礦業跨國公司對全球氧化鋁資源的壟斷
，在國際礦業市場小試牛刀。在五礦成立礦產資源部試圖從風險勘探入手獲取
資源時，世界各地的網絡給總部提供了非常有價值的信息。2005年進入公司的
礦產資源部總經理王炯輝就深有感觸：“五礦了解海外礦業信息有自己的渠道
，其中之一就是五礦在世界各地的分支機構。”海外機構搜集信息供總部決策
參考很好地體現了周中樞對海外企業與國內企業協同發展、一體化經營的要求。
　　中國五礦與牙買加的合作定位于在鋁礬土勘查開發領域，這正是五礦領導
者針對國內氧化鋁產能不斷擴大這一趨勢作出的正確決策。
　　中國五礦多年來從事海外資源開發的經驗說明，國有大型企業實施國際化
戰略，充分運用兩個市場兩種資源，已成為我國參與國際競爭、抗御各種風險
、提高綜合國力的必然選擇。但國有企業要想在國際競爭中站穩腳跟，必須首
先通過整合國內資源，在國內市場獲得競爭優勢，才能更好地推動國內與海外
兩個市場的有效協同，實現國內與海外兩種資源的有效配置。