杰克。韋爾奇

　　6.善待“羅文”

　　近年來“尋找羅文，把信交給他”的呼聲在企業界此起彼伏。“羅文”成了忠誠敬業、勤奮勇敢、恪守承諾的象征，是我們企業一直在期待和渴求的人，他們是企業中“關鍵的少數”，占比例不到20%的“羅文”們在為企業創造者80%的效益和貢獻。因此，作為管理者，我們一定要善待像“羅文”這樣的“人財”。像伯樂一樣去發現、引導、培養他們，并把“信”交給他們。關心他們的工作、生活和成長，創造一個公平、公開、公正的用人環境，多給“羅文”們施展才華的機會，讓更多的“羅文”脫穎而出。

　　惠普就很重視精英員工的管理，在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05;而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11;到了7級員工，這個數字提高到了1.17.也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。

　　「案例」GE的“A、B、C”用人理論

　　在通用電氣公司披露的一封致GE股東、客戶與員工的信中，韋爾奇向股東、客戶與員工闡明了GE成功的秘訣。這個秘訣其實就是GE的用人理論。

　　韋爾奇指出：我們都把人分成三類：A類是前面最好的20%，B類是中間業績良好的70%，C類是最后面的10%。他說，在GE，最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造奇跡的人。一定熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們!失去A類員工是領導的失誤，凡是造成A類人才流失的都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責任。

　　韋爾奇還指出：“GE的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20%，還要給業績良好的70%打氣加油，讓他們提高進步，并設法讓他們進入20%的行列;不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10%的人，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。”

　　通過這個“A、B、C”的理論，我們可以很清楚地看到GE的用人思想與人才價值觀，在這樣的人才理念的感召下，每一個GE的員工都在思考自己在公司中的定位并從中獲取與自身價值相符的發展機會。

　　對于領導者，要做到：

　　1.峰區年齡，適時任用

　　人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發展期、創造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區域一般是30-45歲，但不同行業、不同層次、不同個體的人才，會有所區別。這一時期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個時期啟用人才，可以避免人才的浪費，使投入產出比達到最優化。

　　2.量才任職，職能相稱

　　量才任職。是指領導者首先要作崗位分析，把本單位、本機構各項工作的性質、責任、權限及任職者應具備什么條件等分析清楚。因事設人，而不因人設事，這是用人的前提。職能相稱，是指在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎上，根據崗位條件，對號人座，授予職權，做到大才大用，小才小用。

　　3.用人不疑，放手使用

　　用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原則。做到用人不疑，放手使用。首先，領導者要以德服人。領導要有高尚的品德、寬廣的胸懷，才能使人才服氣，甘心情愿地為之效力。其次，領導者必須待人以誠。只有上下同心，才能事業有成。再次，領導者要能容人。能夠容人之過，容人之短.容人之強，才能夠成就事業。

　　4.精心培養，教育監督

　　領導者對人才不僅重在使用，更重在培養教育。為了適應新形勢新任務的需要，不斷提高現有人才的水平，是領導用人的重要任務，也是愛護人才的具體體現。培養教育也是為了更好地使用。對人才重使用、輕培養教育，或者只使用、不培養教育，是領導者缺乏戰略眼光的表現，是領導者的失職。要特別注意加強對人才的教育培訓。要構建終身化、網絡化、開放化、自主化的終身教育體系。要開展創建“學習型組織”的活動，促進學習型社會的形成。要把人才的教育培訓納入單位發展規劃，建立帶薪學習制度和經費保障制度。要建立健全教育培訓的激勵約束機制。推行公開選拔、競爭上崗和職務聘任制度，增強人才的職業競爭意識和風險意識，激發終身學習需求。要注意在提高各類人才思想政治素質和履行崗位職責能力的基礎上，重點培養人才的創新精神，開發人才的創新能力。要以人才的全面發展和可持續發展為目的，根據各類人才的不同特點，研究提出人才資源能力建設的標準框架，有針對性地進行教育培訓。此外，要加強對人才的管理監督，加大對人才資源開發的投入，要鼓勵和支持各種形式的人才開發事業。